Американський спортивний менеджер і колишній голова FC Helsingor Джордан Гарднер розповів, як інвестори можуть реалізувати успішну стратегію власності кількома клубами. Команда Sport Market Review підготвувала переклад матеріалу.

На початку вересня мене запросили виступити на другому випуску Fifa’s Diploma з Управління клубами в Нью-Йорку. Подія зібрала деяких із найвпливовіших керівників футбольних клубів у світі, а також видатних колишніх гравців, які прагнуть продовжити свій шлях у футболі після завершення кар’єри гравця, таких як Тім Кехілл і Хуан Пабло Анхель.

У той час, як теми триденного заходу включали управління клубом, маркетингову стратегію та розвиток стадіону, одна тенденція індустрії особливо виділялася та неодноразово обговорювалася протягом заходу. Спікери, від Хорхе Маса (власника ФК «Інтер Маямі» та «Реал Сарагоса») до Марсело Клауре (володіє клубом «Болівар» і є співвласником ФК «Жирона»), були зацікавлені в обговоренні теми власності кількох клубів у світовому футболі.

В теорії, я великий прихильник концепції володіння кількома клубами. Структура власності спільними ресурси має істотні переваги, допомагаючи мінімізувати витрати завдяки ефекту масштабу. Побудоване належним чином диверсифіковане портфоліо клубів у різних юрисдикціях, може допомогти знизити загальний ризик порівняно з інвестиціями в один конкретний клуб.

Найсуттєвіше те, що модель власності кількох клубів має невід’ємні переваги для розвитку та продажу гравців. Оскільки майже кожен клуб у світі покладається на продаж гравців для створення стійкої фінансової моделі, стає необхідним надати дім для розвитку молодих гравців, які покищо не готові до виступів за першу команду.

Успіх чи невдача залежить від правильного управління

Безсумнівно, що успішна модель володіння кількома клубами повністю залежить від хорошої структури, менеджменту та операційної ефективності. Побудова інфраструктури на рівні холдингової компанії для підтримки загальної структури має критичне значення для довгострокового успіху. Перші кроки включають зосередження на людському капіталі, залученні досвідчених спортивних і комерційних виконавців, з практичним досвідом роботи в клубах і розумінням, як розробляти стратегію, та побудувати здорову культуру. Ці лідери відповідають за те, що кожен клуб функціонує узгоджено з ширшим баченням портфоліо в усіх сферах, включаючи комерційну, футбольну та операційну стратегії.

З точки зору футболу, керівництво холдингової компанії має розробити стратегію, яка відображатиметься в усіх клубах, включаючи стиль гри, філософію та стратегію рекрутингу. Використання дати для найму, продуктивності гравців, здоров’я та самопочуття також має бути впроваджено холдинговою компанією та реалізовано на рівні клубу.

Комерційно кожна країна відрізняється, коли йдеться про стратегію, але загальні найкращі практики мають застосовуватися у всіх сферах під контролем прозорливої комерційної команди, яка сидить над кожним клубом.

Найголовніше, на мій погляд, важливо назначити правильних виконавців у кожному клубі в рамках портфелю. Зберігати щоденні операції та управління як статус-кво у футбольному клубі, як правило, не є мудрим рішенням, оскільки більшість клубів є операційно неефективними та, як правило, приймають хибні рішення та втрачають гроші. Без чіткої та поміркованої стратегії та нового керівництва один або декілька клубів у портфоліо можуть стати виснажувачем усього портфоліо, що призведе до пониження в лігах та фінансових проблем. Без належної структури та лідерства в мультиклубній моделі власності, клуби не матимуть чіткого розподілу та бачення, що з самого початку порушить мету моделі.

Хоча на папері може здатися легким запровадити модель мульти-клубної власності або «повторити» те, що робить City Football Group (CFG), насправді це надзвичайно складно, і успіх чи невдача повністю залежать від належного виконання.

Для будь-яких інвестицій у футбол важливо мати стратегію планування наступності як на полі, так і поза ним.

Оскільки продаж і розвиток гравців є центром більшості, якщо не всіх моделей володіння кількома клубами, дуже важливо, щоб стратегія була впроваджена у всій структурі, щоб гарантувати належну заміну гравців, коли вони переходять у більші клуби та ліги в рамках портфоліо . Спостереження і таймінг є вкрай важливими, оскільки гравці повинні переходити, коли вони будуть готові і зможуть плавно влитися в новий клуб.

Якщо менеджерам і керівникам клубів не буде надано можливість розвинути свою кар’єру в рамках багатоклубного портфоліо, вони зрештою будуть помічені й зарекрутовані іншими клубами, а ви втратите цінні таланти. Втеча талановитого персоналу, тренерів і гравців із «Брайтон енд Гоув Альбіон» до «Челсі» прямо зараз є прикладом труднощів, з якими стикаються клуби, коли вони досягають успіху.

Зрештою, як і в будь-якому добре керованому бізнесі, вашим співробітникам (у цьому випадку гравцям, тренерам і керівникам) потрібно надати можливість просунутися по кар’єрі та випробувати себе на найвищому рівні свого ремесла. Якщо модель мультиклубу реалізована належним чином, вона може допомогти утримати цих талановитих людей, водночас даючи простір наступній групі молодих талановитих людей, які можуть вийти й, зрештою, замінити їх.

Несподівані виклики

Навіть інвестори з найдобрішими намірами часто недооцінюють труднощі, пов’язані з володінням кількома клубами в різних країнах. З мого досвіду, володіти й ефективно керувати одним клубом дуже складно. Додайте до цього три, чотири чи п’ять клубів, і ви швидко станете багатонаціональною компанією з сотнями працівників.

Що відбувається, коли ваші вболівальники, співробітники та спонсори починають протестувати проти того, що їхній клуб є «годівницею» для більших клубів у вашому портфоліо? Як ви врегулюєте конфлікт інтересів між вашими клубами, коли йдеться про потенційну кваліфікацію до єврокубків?

Тенденція володіння кількома клубами загалом просувається американськими інвесторами та бажанням відтворити систему «ферм» бейсбольної ліги нижчої, яку ми бачимо в Північній Америці. Однак багато з цих інвесторів недооцінюють величезні відмінності між північноамериканським спортом та європейським спортом, в той час як перший орієнтований на отримання прибутку, а другий більше орієнтований на суспільство.

Зважаючи на це, групи власників кількох клубів можуть пом’якшити деякі з цих проблем, будучи прозорими та відкритими у спілкуванні з усіма різними зацікавленими сторонами у своїх клубах. Мій особистий досвід у Данії з нашим клубом показав, що постійний діалог з усіма в нашому клубі та навколо нього завжди приносив користь. Навіть коли навколо рішення був негатив, люди загалом поважали те, що я був відкритим і прозорим щодо того, чому було прийнято рішення, і що я завжди намагався діяти в найкращих інтересах клубу.

Для мультиклубних інвесторів комунікація ще важливіша, оскільки ви маєте справу з фанатами, спонсорами та прихильниками в різних країнах і юрисдикціях. Витрачення часу та енергії на створення відповідної комунікаційної стратегії на рівні холдингової компанії, яку впроваджують сильні та досвідчені виконавці в кожному клубі, має важливе значення для довгострокового успіху моделі володіння кількома клубами.

Переваги які відкрив Brexit

Переваги мультиклубного портфеля поширюються на всю Європу для інвесторів, але вони стали ще більш цінними на таких ринках, як Англія, після Brexit. Англійські клуби більше не мають доступу до вільного пересування гравців з усього Європейського Союзу. Суворі вимоги щодо дозволу на роботу зараз ускладнюють отримання дозволу на роботу для іноземних гравців, задля гри в Прем’єр-лізі та молодших лігах.

Протягом останніх кількох років «Лідс Юнайтед» був одним із найбільш спритних клубів, коли мова йде про рекрутинг іноземців, і їх фокус на американських талантах вже принесла їм свої плоди. Однак наступна хвиля талантів може бути більш схильною йти в інші ліги, якщо вони не зможуть отримати дозвіл на роботу, щоб грати в Прем’єр-лізі.

Наприклад, Пакстон Ааронсон нещодавно був проданий з «Філадельфії Юніон» до «Айнтрахта Франкфурта» з німецької Бундесліги за 4 мільйони доларів США. Старший брат Ааронсона, Бренден, уже є зіркою «Лідса» та чоловічої національної збірної США, тому можна подумати, що Пакстон — ідеальний профіль для «Лідса». Однак без нинішнього фідерного клубу в континентальній Європі під егідою «Лідса» та без можливості Пакстона отримати дозвіл на роботу у Великобританії ймовірність того, що він перейде до «Лідса» чи будь-якого іншого англійського клубу, була малою.

У майбутньому було б логічно припустити, що організація, як «Лідс», захоче додати фарм клуби, щоб заробити на недооцінених іноземних талантах у той час, коли вони доступні й можуть розвиватися для довгострокового зростання.

Незважаючи на всі труднощі, мене надихає те, що досвідчені групи використовують витончений підхід до володіння кількома клубами. RedBird Capital придбав контрольний пакет акцій французького клубу «Тулуза» у 2020 році, а згодом повернув клуб до Ліги 1, запровадив орієнтовану на дані стратегію найму, яка була успішною на ринку трансферів, і залучив кмітливих виконавців, щоб керувати роботою клубу. Після підтвердження концепції у Франції RedBird нещодавно придбала італійського гіганта AC Milan, щоб масштабувати свою діяльність і відтворити успіх у більшому клубі. Я не сумніваюся, що в довгостроковій перспективі RedBird ефективно інтегрує два клуби та продовжить зважено та розумно розвивати свій глобальний портфель.

Яке майбутнє чекає мультиклубну власність? Немає сумніву, що ми побачимо все більше і більше груп, які додають клуби до свого портфелю по всій Європі та в нових футбольних регіонах, таких як Південна Америка та Азія.

Чи зможуть ці групи пристосуватися до викликів, зосередитися на операційному виконанні та створити комерційно успішний бізнес? Тільки час покаже.